НИОКР в стартапе: как создавать инновации под запросы аудитории

Хотя Research and Development (R&D или НИОКР) действительно связаны с инновациями, они далеко не всегда затрагивают ИТ- и инженерные технологии. По сути, это направление сосредоточено на исследовании рынка и создании продуктов под его запросы. В fashion-индустрии НИОКР-команды работают над новыми образами, а в ресторанном бизнесе — над новыми блюдами: например, свой отдел Research and Development есть у компании KFC.

Мнение, что НИОКР могут позволить себе только крупные корпорации — не более чем стереотип. Это направление доступно бизнесу любого масштаба — вопрос лишь в размере команды и расходах. Технологические гиганты направляют в НИОКР огромные инвестиции: у Facebook это 21% годового дохода, у Alphabet — 15%. В компаниях меньшего масштаба эта цифра может быть намного ниже — если специализация компании не требует обратного. Объем бюджета, который идет на Research and Development, зависит и от многих других факторов: экономики компании, маржинальности бизнеса, роли инноваций в нем и отрасли. Так, если считать отношение расходов на НИОКР к EBIТDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации), в потребительском секторе эта цифра достигает 32%, в банкинге — 12%, в ИТ-индустрии — 42%, а выше всего в фармацевтике — 52%.

Формирование команды

Любая задача НИОКР начинается с изучения потребностей рынка и генерации идей, а заканчивается разработкой самого продукта. Поэтому в такой команде должны быть как разработчики и инженеры, отвечающие за создание решения, так и аналитики — те, кто определяет, насколько рентабельным оно будет, и формулирует требования бизнеса.

Как правило, продуктовая команда состоит из аналитиков, продакт-менеджеров, инженеров и разработчиков, начальника разработки и руководителя структуры. Но «забирать» их исключительно под НИОКР-инициативы или нет — зависит от специфики ваших бизнес-процессов. Многие компании практикуют гибридный подход: когда один сотрудник может заниматься как проектированием новых продуктов, так и другими задачами. А в крупных корпорациях НИОКР — это большое подразделение, которое сфокусировано только на анализе рынка и разработке новых решений.

Еще один подход к НИОКР-команде — передавать научно-исследовательские вопросы на аутсорс. В России этим методом нередко пользуются промышленные корпорации, которые доверяют создание новых решений научным центрам — таким как МГУ, МФТИ, МИФИ, «Сколтех». Но в этом случае сложно руководить процессом разработки целиком и полностью, поэтому многие компании параллельно развивают собственную экспертизу. Так делает, например, холдинг «Сибур»: начальные стадии НИОКР компания отдает партнерам, а финальные проводит самостоятельно.

Если вы делаете НИОКР-решения не для внутреннего пользования, а для клиентов на заказ, возможен еще один подход к формированию команды — объединить внутренних специалистов с сотрудниками со стороны заказчика.

Генерация гипотез и их проверка

Цикл НИОКР начинается с генерации идей. Для этого продакт-менеджеры исследуют рынок, изучают существующие в мире продукты, анализируют их плюсы и минусы. Если есть явная проблема, но решений для нее нет или они вас не устраивают (из-за стоимости, сложности в обслуживании и других факторов), начинается создание концепции собственного варианта. Занимается этим команда разработки: конструкторский отдел, ИТ-специалисты, в ресторанном бизнесе — шеф-повар.

Иногда НИОКР-активности строятся на уже существующих решениях — когда нужно адаптировать продукт под другой рынок или создать для него новый. Например, российское НИОКР-подразделение STADA PharmDevelopment занимается не только выпуском новых лекарственных средств, но и поддержкой уже существующих — чтобы обеспечить их соответствие меняющимся требованиям фармацевтической регуляторики.

Когда идея нового продукта сформирована, ее нужно перенаправить бизнес-аналитикам: они оценят, во сколько обойдется ее внедрение, насколько быстро она окупится и окупится ли вообще. На этом этапе может оказаться, что разработка продукта нерентабельна — тогда придется либо менять концепцию, либо отказываться от нее вовсе.

Customer Development

Обязательная составляющая этапа разработки — опрос аудитории, или customer development. Продукт никогда не создается на основе предположений компаний о его востребованности — он должен отвечать реальным запросам аудитории. Поэтому перед началом разработки важно общаться со своими клиентами, чтобы выяснить, готовы ли они пользоваться этим решением.

Один из основных методов customer development начальной стадии — глубинные интервью. Уже потом, когда вы запустите MVP, можно будет проводить тесты — но пока у вас есть только идея, придется много говорить с аудиторией. И в этот момент важно не делать частую ошибку — в процессе коммуникации не пытаться «навести» респондента на нужную мысль. Формулировки вроде «Нравится ли вам…?», «Стали ли бы вы пользоваться.?» невольно подталкивают собеседника к согласию, поэтому он, скорее всего, ответит утвердительно — но выводы получаются искаженными. Поэтому старайтесь избегать закрытых вопросов: вместо этого лучше интересоваться, что человек хочет, какие у него запросы и проблемы. Старайтесь вытянуть из собеседника максимум информации: она поможет вам избежать многих ошибок и сохранить деньги, время и нервы.

От прототипа до пилота

Когда концепция прошла проверку, она вновь уходит команде разработки — на этот раз для создания MVP. Он тестируется на аудитории, затем по результатам тестов в продукт вносятся корректировки — и снова запускается тестирование. Таких циклов может быть несколько — и только после финальной доработки стартует пилот.

Часто на этом этапе многие увлекаются бесконечным «улучшательством», стремясь сначала сделать идеальный продукт, а уже потом показать его людям. Это серьезная и, к сожалению, частая ошибка: так вы рискуете проделать огромную работу впустую — если во время тестирования выяснится, что у решения много недостатков или оно вовсе не востребовано.

Чтобы избежать такого развития событий, важно проверить гипотезу на реальной аудитории как можно раньше — и повторять тест после каждой итерации. Не бойтесь показать сырой продукт: если идея действительно хороша, она «зайдет» даже с плохим дизайном и неудобным интерфейсом. Ваша задача — выявить все недостатки и исправить их с минимальными потерями. Поэтому чем чаще вы будете проводить тестирование — тем меньше времени и денег уйдет на разработку.

Оценки и сроки

После внедрения нового продукта приходит время оценить, насколько удачным он получился. Сделать это можно только после его реализации, а ключевой метрикой оценки всегда будет окупаемость созданных решений. Любые инновации должны помочь либо больше зарабатывать, либо меньше тратить. Так, в 2018 году компания Cognitive Pilot (совместное предприятие «Сбера» и Cognitive Technologies) разработала систему автономного управления зерноуборочным комбайном. Впервые эта система была использована предприятиями только два года спустя, в 2020-м — но сразу же показала свою эффективность: беспилотные технологии помогли сэкономить на уборке зерна более ₽500 млн.