Сколько денег нужно для бизнеса и в какой момент их привлекать

Квант инвестиций: сколько нужно денег?

Когда вы берете первые деньги, то в идеале уже должны знать, когда получите следующие. Или хотя бы понимать, до какого этапа эти деньги вас доведут. Важно быть уверенным, что их хватит до точки, когда компания выйдет в плюс или сможет привлечь следующий раунд инвестиций.

«Брать с запасом» тоже не стоит. Слишком много денег — это почти так же плохо, как слишком мало. Особенно на ранних стадиях, когда компания еще относительно недорого стоит, — если в этот момент взять слишком большой раунд инвестиций, то доля предпринимателя окажется сильно размытой; он может попасть в ситуацию, что на следующем раунде ему уже нечего будет предложить новому инвестору.

Небольшие инвестиции опасны. В теории компания должна дорожать, по мере того, насколько готов и востребован ее продукт. Но на практике так бывает далеко не всегда. Предприниматель рассчитывает, что как только он выпустит продукт, это даст качественно другую оценку компании и перспективы привлечения денег. Но на деле ситуация иногда складывается противоположным образом — новые инвесторы оценивают его дешевле, чем изначальные.

В идеале на начальном этапе нужно брать деньги, чтобы их хватило до той поры, когда пойдет стабильный финансовый поток и когда на компанию обратят внимание более крупные инвесторы.

После «долины смерти» и выхода на break-even (безубыточность) появляется несколько новых вариантов финансирования. Как правило, компании попадают на своеобразное «плато»: с одной стороны — зарабатывают достаточно, чтобы жить, но с другой — бурного роста не демонстрируют. Для того чтобы перейти на следующий уровень, им нужен дополнительный толчок. Нужны деньги — для масштабирования производства, расширения команды, запуска качественной маркетинговой кампании.

Например, компания производит роботов. Производство имеет предельную мощность — до поры наращивать объемы выпуска можно за счет более интенсивной эксплуатации оборудования, но рано или поздно оно достигнет потолка. Дальнейший рост требует строительства новых цехов, покупки дополнительного или более производительного оборудования — все это требует серьезных денег. Конечно, можно накопить их из текущей прибыли, но это потребует времени, за которое благоприятный момент может быть упущен. Рынок и конкуренты ждать не будут. Поэтому на данном этапе привлечение внешнего финансирования может быстро вывести компанию на принципиально иной уровень.

Бывает и по-другому. Например, в компании Plesk не было такой зависимости от инвестиций, потому что индустрия производства программного обеспечения устроена иначе: наращивать мощности можно постепенно. У компании был готовый продукт, и количество покупателей плавно увеличивалось. Соответственно, росла и прибыль, за счет которой можно было наращивать команды по обслуживанию клиентов, расширять бэк-офис, развивать и настраивать инфраструктуру продаж и поддержки пользователей. Но подобный экстенсивный рост возможен далеко не всегда.

Это развилка: либо расти за свои, если бизнес не требует мощных финансовых вливаний, либо привлечь инвестиции и резко рвануть вверх.

И в том, и в другом случаях можно брать деньги инвесторов. Потому что даже бизнес, который двигается экстенсивно, может воспользоваться этими деньгами, чтобы, например, купить конкурента, у которого есть большая база. Бывает и так, что компания сделала какой-то продукт и стала на нем зарабатывать. Однако предприниматель к этому времени лучше понял рынок и осознал, что ему гораздо нужнее немного другой продукт. Соответственно, если он быстро разработает и выпустит его, то он может выиграть джекпот. Это хороший этап для инвестиций, потому что компания, помимо знания рынка, обладает клиентской базой и определенной репутацией на рынке, поэтому смена или расширение продуктовой линейки с высокой степенью вероятности принесет успех.

Компания Bitrix в свое время продала половину своего бизнеса компании 1С. При этом Bitrix была доходной компанией, но они пошли на эту сделку, потому что база клиентов 1С бесконечна. Продав долю и заработав на этом, они резко увеличили объемы продаж. Отдали часть бизнеса, но взяли сильного партнера в обойму. Это по-настоящему умные деньги.

Пример: как мы привлекали деньги в Innalabs

Здесь я могу поделиться собственным опытом — он отлично иллюстрирует ошибки, о которых я рассказывал.

Одним из самых серьезных вызовов, с которым я в свое время столкнулся в проекте Innalabs, была ошибка в определении объема необходимых инвестиций. Дело в том, что я не учел очень длинный цикл продаж, который существует в этой сфере. Я был уверен, что если мы сделаем классный продукт, то клиенты в любом случае придут и купят.

В итоге продукт мы сделали отличный и в сроки уложились, но ждать денег от покупателей пришлось почти десять лет!

Цикл продаж продукта в таких индустриях, как космос, авиация, военная продукция, — очень длинный. Вы продаете компонент, к которому предъявляются исключительно строгие требования и поэтому он должен пройти цикл очень длительных и крайне дорогостоящих испытаний. Это обстоятельство создает первый серьезный барьер входа на рынок, чтобы компании хотя бы начали рассматривать ваш продукт, он должен давать какие-то решающие преимущества по сравнению с тем, что они используют сейчас.

Далее, если все начальные тесты прошли красиво и обещанные характеристики подтвердились, они вставляют этот товар, в данном случае — гироскоп, в навигационную систему и вновь тестируют. Если все хорошо, этот блок навигации вставляют в само изделие — ракету или самолет — и тестируют уже там. То есть ваш продукт, прежде чем его купят, проживает три очень длинных этапа сертификации. И когда его в конце концов сертифицируют, вам еще предстоит дождаться, когда правительство или корпоративные заказчики примут решение о закупке этих самолетов.

Соответственно, самолетостроители запустят производство, начнут закупать системы навигации, а их производители, соответственно, — приобретать ваши гироскопы. Только на этом этапе вы наконец увидите деньги. Можете представить, сколько времени проходит с момента, когда вы показали потенциальному покупателю ваш товар, до формирования устойчивого спроса.

Но есть и позитивный момент. Если вы все-таки вписались в эту технологическую цепочку, то заказами вы будете обеспечены на годы вперед. Производители, потратившие миллиарды на создание этого самолета, окупят затраты, только если будут выпускать их тысячами. И даже если они начнут разрабатывать другую модель, все равно есть вероятность, что для нее они будут покупать ваши компоненты, потому что тестировать и сертифицировать новые, как уже было сказано ранее, долго и дорого. Так что до появления новой технологии, обещающей значительный прирост характеристик, продажи вам обеспечены.

Проблема заключалась в том, что тогда я этого не понимал. В итоге мы сначала долго-долго создавали лучший гироскоп в мире, а потом долго-долго пытались его продать. В итоге я застрял в этой «долине смерти» на много лет. Моя ошибка как бизнесмена состояла в том, что я не исследовал этот рынок, хотя, объективно, мне ничто не мешало это сделать.

За что и поплатился — мне снова и снова приходилось поднимать новые раунды инвестиций в бизнес, который сделал классный продукт, но не имел выручки. Что для меня, как для основателя бизнеса, означало постоянное размывание моей доли. Если бы я мог изначально, еще на уровне идеи убедить людей дать много денег сразу, чтобы дожить до первых продаж, то тогда я сумел бы сохранить контрольный пакет.

Но, с другой стороны, если бы я знал обо всех этих нюансах еще «на берегу», то, скорее всего, компании Innalabs не возникло бы вообще. Потому что врать инвесторам и акционерам я бы не стал, но если бы я им сразу сказал, что возврата инвестиций придется ждать десять лет, вряд ли кто-нибудь на это согласился бы.